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He says: 有爱分享,专为阅读而生.

冯卫东 | 不懂品牌战略,企业何谈经营?

从定位理论创始人的四种战略中,冯卫东老师为我们提炼出了企业成长的四个阶段。

企业成长有哪四种战略?

每个阶段的战略要点是什么?

哪个阶段企业需要广积粮应对?

哪个阶段企业需要争取更多盟友,又是哪个阶段企业品类需要实现转移?更多内容请阅读原文寻找答案。

全网首发精简笔记

8月6日、7日,天图资本高级合伙人冯卫东老师的黑马学院创业实验室二课在世纪金源大饭店开课。冯卫东作为中国最佳的消费品投资机构天图投资的CEO兼首席投资官,参与了天图所有项目投资的决策,其中不乏周黑鸭、百果园、蘑菇街、小红书、德州扒鸡这样的著名品牌。

冯卫东老师具有十多年的互联网创业、管理咨询和风险投资跨领域经验,其对于品牌战略理论深有研究,著有“品牌非常道”等系列文章。课堂上冯老师从品类三界与定位的进阶打法、品牌战略四阶段的节奏两大方面进行了品牌理论的详细解读。

以下为下篇,品牌战略四阶段的节奏,通过冯卫东现场精彩内容整理:

里斯与特劳特合著了一本《商战》,里面提出四种战略形式:防御战;进攻战;侧翼战;游击战

这四种战略是直接从真实的战争形式提炼出来的。

我们从战略视角看企业:从打游击战的初创企业直到成长为领导者,这期间是有战略阶段性的。我们不再用游击战、侧翼战这样的战争术语,而是从企业的成长将其分为比较自然的四个阶段:战略原点期;战略扩张期;战略进攻期;战略防御期。

战略的四个阶段是可以依次展开但也是可长可短的,一切取决于竞争形势的变化。

“ 战略原点期要做高度聚焦、有试错意识 ”

战略原点期的特点有三个:

1、尚未找到有效的定位;

正确的定位不容易一下子找到,这时候我们要看竞争格局,让我们可以做的事情是什么;我们的资源实力能够让我们做什么;作为企业家你的内心渴望做什么。这三者需要互相协调。

2、面临初认知挑战;

原点期基本上都是缺乏信任状的,不管是新的利益点、新品牌、差异化都是缺少信任状的。

3、尚未建立有效配衬。

原点人群、原点区域、原点渠道、代表品项都还在试错当中。

所以这个阶段的战略要点就是要有强烈的试错意识。

关于试错,它有一套理论,即精益创业理论。精益创业提出了比较有启发性的、有高度的三种验证法:

a、价值假设的验证;

产品何时收费合适,如何定价,在网络效应下的价值验证该怎么做,这都是需要解决的问题。精益创业提倡的是尽早收费,这样才不会陷入价值陷阱,烧了很多的钱才发现停不下来了,一停顾客就没了。定价里面也有很多的学问,比如在网络效应下有freemium模式:技术服务免费,靠增值服务收费。

b、增长假设的验证;

新客怎么获取,投入产出比是多少等需要企业去做假设。这个理论提出了三种增长引擎:黏着式增长,顾客能不能消费越来越多,呈现黏性增长的趋势;付费式增长,顾客对于高额低频的品类经常是采取付费式增长,顾客增长依赖企业支付给渠道或者导购很高的费用;病毒式增长,社交型产品以及高频低额的产品容易制造病毒式的增长。

c、MVP验证法。

就是验证最小化可行产品,现在讲究的是迅速推出一个原型产品进行价值测试。

“ 战略原点期的战略要点”

1、高度聚焦;

这也是商战里的兵力法则。原点人群就是我们最初的核心顾客群,解决他们痛点的效力是最明显的,因为他们作为一般情况下的意见领袖,最容易接受你的产品。这类人群的购买行为也能够影响、带动其他人群,能够作为信任状使用。

战略原点期的渠道也要保持定位的一致性。比如贝蒂斯橄榄油,称为西班牙皇室用油,那么高端的东西摆在超市就不容易让人信服,需要寻找高端渠道才行。代表品项也要逐步打造出来。

“视觉锤”理论就是考虑到产品放在货架上能不能被顾客很容易的识别出来。比如,白酒洋河蓝色经典的代表品项就做得特别好,中国所有的白酒都是暖色调的,它用了蓝色的,完全不像中国的白酒,摆在渠道里面就鹤立鸡群。

2、要有试错意识,随时准备转型;

避免孤注一掷,同时避免浅尝辄止。还有需要低固定成本,原点期还没有确定要不要干下去,一旦固定成本投下去就固化了,很难再调整成本。再有需要精简团队,豪华团队创业的问题是会急,急于做出成绩压力就会大,很难静下心来低成本试错。

因为在战略试错期,可能做的事情高概率是错的,错是正常的,对就是意外成功。所以这个阶段要更多关注意外的成功。

3、应对初认知挑战。

战略原点期需要恰当的品类名,利用新品类的公关价值,调动顾客的关联认知。比如汽车最初出现会关联马车,用“不用马拉的马车”来解释。还需要自己主动的生态隔离。索尼最早生产出袖珍收音机的时候,传统收音机店都不愿意卖。因为袖珍收音机显得太低档、便宜,每一台挣的钱少,售后挣得钱更少。

这给我们的启示是,新的产品往往需要找到新的渠道。新品牌有时需要适度的提高价格,尤其是对于新品类,顾客还没有建立认知的价格锚点时,如果是低价的新东西,顾客以价定质会自动把品牌划到low的档次里面。

还有一个要点是“避免大干快上”。这个阶段我们最重要的成果不是有多少销售额,而是认知成果。通过逐渐的测试,我们知道什么事情可以干、什么不可以干、什么是有效的。需要不断优化产品,需要CEO亲临一线才能真正把握市场需求,重要的是做公关而非广告。

“ 战略扩张期,要时刻防备领导者的封杀 ”

如果我们试错期干的不错,精益创业以比较低的价格完成了试错的过程,就进入了扩张期。

怎么判断试错完成了呢?

首先是价值假设得到验证,在比较小的规模能够盈利;

增长假设得到验证,获取新客手段,投入产出比得到充分的验证;

团队准备就绪;

高速成长的供应链准备就绪。

这几点都做好后,就可以开始准备扩张了。

战略扩张期的战略要点:

1、在无争地带扩张。这点带有侧翼战的思维,要迅速收购原点市场,进入新兴渠道。比如本田摩托就是进入了体育用品商场来销售。

2、保持高速成长,一旦进入战略扩张期就不能够减速,因为会有很多人等着看你失败的信号。

3、要时刻防备领导者的封杀。你的高速成长会引起领导者的注意,不要把狮子给惊醒。

4、持续融资,加大投入。这个时期是最需要融资的时期,此时加大投入并开始局部投放广告。

5、保持高度聚焦,并且绝对不能分兵。

6、及时传播热销信息。在传播上的重要的动作是通过公关把热销和高速增长的故事传播出去,把创始人打造成一个英雄。热销其中一个方法是饥饿营销,通过饥饿营销让顾客认为热销到断货。比如小米买一台手机都要排号。

7、在扩张期碰到领导者的封杀,或者主动进攻,都是有可能的。如果是主动的战略进攻,你需要准备好充足的弹药、团队、供应链和盟友。因为发展的需要,提前遭遇了领导者的战略进攻,这时就是狭路相逢勇者胜了。

首先要攻击的应该是领导者强势中的固有弱点,比如可口可乐说它正宗、历史悠久,固有的弱点是上一辈的人喝的、不时尚。百事可乐找到了自己的定位,年轻人的可乐,他找时尚年轻的明星代言,配方调整得更甜,让年轻人更喜欢。

“ 战略进攻期,是短兵相接的战斗 ”

战略进攻期是短兵相接的战斗,就是贴身肉搏,打渠道战、广告战,但要尽量避免价格战、避免不正当竞争。

在战略进攻期要广泛争取盟友,完善整体产品。“整体产品”要看你是补充的需求还是关联的需求。比如充电器就不是一个独立的产品,而是附属于手机阵营的。手机需要充电器做盟友。操作系统盟友就多了,各种应用软件开发商都是操作系统庞大的盟友群,这是基于一种标准的网络效应,强者恒强。

在战略进攻期也要保持聚焦、避免分兵,因为是狭路相逢,这时候分兵很容易被领导者所消灭,被逐个击破。

这一阶段传播的要点是及时传播胜利的消息。比如阿芙精油,最早从双十一销量第一变成淘宝销量第一,每销售三瓶精油两瓶都是阿芙,说着说着就成真的了,真的变成了第一。

在战略进攻阶段,领导者着急后会强迫渠道站队。本杰瑞冰淇淋和哈根达斯就有过这样的案例。本杰瑞扩张时,哈根达斯发现了它的威胁,让零售终端选边站,要卖本杰瑞就不能卖哈根达斯。于是本杰瑞在市场上发起了公关战役,给他们的粉丝发T恤衫,上面写着“面团男在害怕什么?”迫使选边站公诸于媒体,最后《纽约日报》这些大报都报道了,激起了全民的关注。

本杰瑞继续鼓励支持它的消费者向美国最高法院、商务部写信、打电话。最后媒体报道愈演愈烈,哈根达斯不得不妥协,结束了二选一的禁令,通过这次战役本杰瑞品牌知名度大大提高,当年收入就增长了2.5倍,第二年继续翻倍。

所以我们要善于使用柔道战术,借力打力,利用对方的不正当竞争,和自己相对弱势的地位更容易博取同情。

“ 战略防御期,要不断进行“自宫””

如果我们比较顺利在进攻期拿下了领导者的地位,我们自己就变成了领导者。于是进入战略防御期。

战略防御期特点是领导地位已经确立。怎么判断已经确立?可以用两个份额:

1、市场份额。一定要来自权威数据的统计,不能自己骗自己。

2、心智份额。它可以用“无暗示的第一提及率”来看,比如,让你说出你知道的手机品牌,脱口而出的是苹果。从不同消费者里统计,无暗示提及率最高的,基本上是心智份额最高的。

战略防御期的战略要点是维护领导地位,这就是核心。

第一要维护根基,推动品类进化。

比如周黑鸭从推动它的厂标变成湖北省省标,到进一步形成鲜卤食品的国标,它是第一家采用气条包装的,全程没有二次污染。把产品实现了标准化,优化了以前的散卖问题。

第二,领导者要不断地找到自己的弱点,通过自我攻击来完善自身。

要带领一个品类进攻到另外一个品类。比如云南白药推出云南白药创可贴就是非常好的品类进化。

第三,包容有序的竞争,不要把竞争对手全杀死。

品类没有竞争就没有热度,品类关注度就会下降,也很难做大。但同时也不能够作为好好先生,要及时封杀危险的竞争对手,通过产品的完善、广告封杀、渠道的跟进,领导者在适当情况下是可以通过价格战来扼杀对手的。

多品牌战略的领导者才是真正有资格做多品牌的,这时候领导者应该在地位稳固后适时开辟第二战场。要注意新品类,用新品牌,避免品牌延伸。同时我们要避免自定义市场和过早分兵,一定要坚持全球市场观。比如,春兰曾经一度做到了中国空调的老大,但是因为品类在高速发展,它却聒噪地进行了多样化分兵,春兰空调领先了,却推出了春兰摩托、春兰汽车,最后把自己搞没了。

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